Forberede seg på fremtidens arbeid 

Å leve i et økt risikomiljø – der risiko og muligheter krysser hverandre på uventede måter – er den nye virkeligheten. En fundamental endring i folks verdier understøtter en strukturell endring i arbeidsmarkedet.

De anstrengte forsyningskjedene og geopolitiske konfliktene fra de siste to årene forblir. Det samme gjelder bekymringer om ulikhet, langsom fremgang på sosial rettferdighet og avkarboniserings agendaen som for tiden er planlagt for en urolig netto-null overgang. Markedssvingninger og inflasjonsbekymringer fortsetter også etter hvert som synspunkter er avvikende på om det skal iverksettes dristige tiltak og hvordan risiko reduseres.

Vi har alle lært noe av pandemien – fingeravtrykkene som er tydelige i ledernes planer for å sikre forretningsmotstandsdyktighet og gjenoppretting. I tilfelle en ny økonomisk nedgang, planlegger C-suite ledere å foreta strategiske investeringer i stedet for bare å kutte kostnader som de gjorde da pandemien først traff. Mercers 2022 Global Talent Trends-rapport viser en interessant sammenligning med forrige gangs ledere der de måtte ta i betraktning en kommende nedgang:

• Færre planlegger å utnytte variable bemanningsmodeller (ned fra 39 % i 2019 til 29 % i dag).
• Færre planlegger å redusere antall ansatte (ned fra 30 % til 26 % i dag).

Dette gjenspeiler en leksjon fra pandemien – at selskaper kan være smidigere i vanskelige tider ved å beholde folk som kjenner kulturen og allerede er forpliktet il reisen – og erkjenner de unike utfordringene i et stramt økonomisk klima kombinert med et varmt arbeidsmarked.

Etter hvert som de forbereder seg på fremtidens arbeid, har de fleste organisasjoner allerede begynt på sine digitale transformasjonsreiser. Denne digitale reisen akselererte eksponentielt mens pandemien raskt presset prosesser på nettet og inn i skyen. Som svar på dette legger ledende arbeidsgivere til nye digitale plattformer for alt fra å koble seg til og samarbeide på jobben til å få tilgang til fordeler og digitale helseløsninger. 

Forventninger er høye. Organisasjoner må være strategiske og ta bærekraftige valg av forbrukergrad som er nøyaktig i tråd med deres forretnings- og medarbeiderstrategier. Å lede med et digitalt verdiforslag for ansatte hjelper ikke bare selskaper med å holde seg fleksible, det gir også en bedre ansattopplevelse generelt – og bidrar til å tiltrekke seg og beholde talenter. Og selv om mange ansatte er digitale, vil andre trenge støtte for å tilpasse seg disse nye teknologiene.

Virkningen av teknologisk akselerasjon på fremtidens arbeid har vært vesentlig. Samtidig har vi opplevd demokratisering av arbeidsmuligheter. For å navigere den raskt utviklende verden av arbeid, krever politikere, ledere, administratorer og arbeidere et «nytt arbeidsdriftssystem» som hekter arbeideres og arbeidsstyrkens evner fra tradisjonelle jobbgrenser.

Når de blir bedt om å beskrive fremtidens arbeid, sier én av tre ansatte at det dreier seg om likhet. De forventer at arbeidsgivere går fra å bare tilby fordeler til å være aktive partnere i folks helse- og formueresultater – for eksempel å sikre tilgang til helsetjenester av høy kvalitet (der det fremdeles finnes hull i dag, spesielt i fremvoksende markeder), med en eventualitet for de som er i økonomisk krise eller bidra til å lukke pensjonsunderskudd.

Fokuset på resultater utvider diskusjonen til å inkludere de sosiale helsebeslutningene. Slike ikke-medisinske faktorer avhenger ofte av uoppfylte behov, aspekter ved en enkeltpersons livs- og arbeidsmiljø som forårsaker stress eller dårlig helse – som for eksempel gjeld, sparehull, usikker helsetilgang eller begrensede omsorgsmuligheter for barn eller eldre, samt grunnleggende behov som bolig, mat og transport. Det er avgjørende å håndtere hele personens behov for å fremme helseresultater på tvers av de ulike befolkningene som utgjør arbeidsstyrken – og det viser at selskapet virkelig bryr seg.